5.4. Подходы к оптимизации результатов деятельности подразделений банка.

Основная задача менеджмента банка (как, впрочем, и любой другой коммерческой организации): максимизация его прибыли и рыночной стоимости при обеспечении устойчивости (ликвидности и платежеспособности). Пути решения этой задачи очевидны: строгий контроль за стоимостью привлекаемых ресурсов, разработка и соблюдение системы лимитов, ограничивающих уровень принимаемых рисков, размещение ресурсов по ставкам, обеспечивающим возмещение их стоимости плюс достаточную для содержания и развития банка маржу. Оптимальным подходом к управлению организацией в этих условиях кажется жесткая централизация всех принимаемых управленческих решений: первое лицо банка, имея достаточное количество оперативной и аналитической информации, может обеспечить соблюдение условий эффективной деятельности. Так и происходит в небольших банках.

Однако, по мере расширения сферы деятельности и увеличения объемов операций подобный подход к управлению начинает вступать в противоречие с требованиями клиентов банка и рынка: скорость принятия решений по проводимым операциям и сделкам становится слишком низкой, и клиенты, находя более оперативных контрагентов, уходят из банка. Если использовать терминологию теории управления, традиционные линейные организационные структуры с жесткой вертикалью принятия решений не позволяют банку оперативно реагировать на изменяющиеся рыночные условия. Поэтому приходится передавать (делегировать) полномочия по принятию решений руководителям отдельных структурных подразделений кредитной организации (в т.ч. и ее филиалам).

Децентрализация системы управления банком, предполагающая передачу только права принятия решений без определения ответственности за последствия принимаемых решений и механизмов согласования деятельности отдельных структурных подразделений, очевидно, не будет обеспечивать итоговую оптимизацию финансовых результатов. Поэтому сначала в практике, а затем и в теории управления появились так называемые дивизионные организационные структуры, в которых право принятия решений в рамках определенных полномочий передается менеджерам груп услуг (бизнес-единиц, центров прибыльности, центров ответственности и т.п.). Одновременно с полномочиями определяется материальная ответственность этих менеджеров и всего структурного подразделения за конечные финансовые результаты деятельности: оплата труда и премирование непосредственно связаны с уровнем прибыльности и выполнением плановых показателей.

Подобный управленческий подход имеет свои преимущества и недостатки:

ПРЕИМУЩЕСТВА НЕДОСТАТКИ
- Ускоренный процесс принятия решений

- Гибкость реагирования на условия местного рынка

- Меньшая потребность в сложных системах контроля

- Меньший объем отчетности

- Близость к клиенту

- Несогласованность подходов к деятельности у отдельных филиалов

- Рост численности и проблема подготовки персонала, прежде всего менеджеров, выполняющего сходные функции

- Более высокие накладные расходы

- Повышение уровня рисков из-за несогласованности процессов управления активами и пассивами в различных филиалах

- Сложность консолидации усилий

- Медленная перестройка при смене глобального курса банка

- Рост центробежных тенденций, возникновение противоречий между интересами различных бизнес-единиц

Основным недостатком системы управления центрами прибыльности является усугубление центробежных тенденций, существующих в любой организационной структуре, имеющей среднюю линию управления (менеджеров среднего звена, наделяемых правом принятия решений в рамках делегированных им полномочий). Как показывает опыт, бизнес-единицы, называемые также "банками внутри банка", начинают вести себя все больше, как самостоятельные организации, определяя приоритеты своих интересов перед интересами корпорации в целом. Поэтому принятие решений относительно перехода к системе управления центрами прибыльности должно сопровождаться детальным анализом факторов, определяющих целесообразность и разумную степень децентрализации управления, к которым можно отнести:

· Стабильность экономической ситуации.

· Размеры банка и география деятельности.

· Наличие стандартных продуктов и услуг в банке, особенно стандартных кредитных продуктов.

· Особенности формирования ресурсной базы банка. Возможности привлечения сторонних ресурсов без вмешательства акционеров и высших менеджеров банка.

· Возможности проведения активных операций без вмешательства акционеров и высших менеджеров банка: наличие спроса на стандартные кредитные продукты, кредитоспособных заемщиков, а также степень развития и стабильность денежных и фондовых рынков.

· Наличие стандартных процедур стратегического, тактического и текущего планирования, на основе которых происходит управление банком. Гибкость системы планирования.

· “Культура контроля” в банке.

Возможность мониторинга его финансового состояния в режиме реального времени.

· Развитость информационных систем управления.

· Уровень квалификации руководства банка и его сотрудников.

В любом случае выбираемая организационная структура и модель управления должна обеспечить:

· скорость принятия решений;

· быстроту реагирования на изменяющиеся условия рынка;

· контролируемость деятельности филиалов (эффективность и риски);

· учет индивидуальных условий рынков, на которых функционируют бизнес-единицы.

Если решение относительно передачи полномочий по принятию решений руководителям структурных подразделений принято, необходимо построить систему управления банком и бизнес-единицами с соблюдением следующих принципов:

· предоставление самостоятельности только при условии обеспечения прибыльности деятельности бизнес-единицы;

· предоставление полномочий по принятию решений в рамках лимитов и создание системы контроля за их соблюдением;

· премирование бизнес-единиц по результатам их деятельности;

· координация деятельности бизнес-единиц через процесс планирования и бюджетирования, обязательное выполнение бизнес-единицами утвержденных в рамках единого стратегического или тактического плана банка показателей;

· координация деятельности бизнес-единиц через стандартизацию процедур обслуживания клиентов, учета операций, анализа результатов деятельности, планирования и т.п.

Еще одной серьезной управленческой ошибкой при управлении центрами прибыльности является чрезмерная увлеченность дроблением единой организации на большое число самостоятельных центров прибыльности, в качестве которых рассматривается чуть ли не каждый отдел банка. При этом возникают противоречия в интересах подразделений, выполняющих операции в рамках единой технологической цепочки, предоставляющих клиентам взаимосвязанные услуги. Чтобы избежать этого, имеет смысл соблюдать принципы выделения самостоятельных бизнес-единиц:

· получение прямых доходов и (или) привлечение финансовых ресурсов через осуществление операций и предоставление услуг;

· выполнение комплекса взаимосвязанных и близких услуг и операций, составляющих единую технологическую цепочку;

· наличие собственного рынка деятельности и клиентской базы;

· наличие органа, управляющего и координирующего деятельность. Самой сложной проблемой управления центрами прибыльности банка в конечном итоге оказывается разработка методологии оценки эффективности их деятельности, которая была бы, с одной стороны, достаточно справедливой, а, с другой стороны, направленной на мотивацию достижения стратегических целей банка. Так как бизнес-единицы банка все-таки не являются независимыми коммерческими организациями, их операции взаимосвязаны в рамках существующих технологических цепочек обслуживания клиентов, то первым вопросом, на который необходимо здесь ответить, является вопрос перераспределения доходов, которые получает структурное подразделение, находящееся в конце технологической цепочки, между всеми бизнес-единицами, участвующими в процессе предоставления услуги или создания банковского продукта. Прежде всего, это касается вопросов оценки прибыли подразделений, привлекающих ресурсы, которые уже другой центр прибыльности использует для проведения активных операций. Проблема решается через введение механизма трансфертных цен, по которым подразделения, размещающие ресурсы могут покупать их у подразделений, занятых привлечением средств. Выбор принципов ценообразования при проведении подобных внутренних операций является проблемой в России. Дело в том, что западные банки при определении трансфертных цен используют метод альтернативных источников, т.е. ориентируются на ставки межбанковского рынка, на котором, как предполагается, всегда можно приобрести ресурсы для кредитования. Те пассивы, которые подразделения, занятые привлечением ресурсов, смогли купить дешевле, чем предлагает межбанковский рынок на соответствующий срок, и формируют доходы соответствующей бизнес-единицы. Однако в России после нескольких финансовых кризисов межбанковский рынок функционирует нестабильно, лимиты друг на друга банки открывают с большой осторожностью, долгосрочных межбанковских кредитов вообще практически не выдают. Так что ресурсы, привлеченные на рынке МБК нельзя считать альтернативными (предполагается, что в отношении альтернативных источников действует принцип: в любой момент пошел и купил). Кроме этого, серьезной проблемой является сильная дифференциация стоимости пассивов, привлекаемых на различных секторах рынка: межбанковском, рынке депозитов населения, рынке депозитов юридических лиц и т.п. В конечном итоге, если рассмотреть различные подходы к трансфертному ценообразованию, не найдется ни одного, идеально согласовывающего интересы банка в целом и всех его центров прибыльности (См Таблицу 2.).

<< | >>
Источник: Оперативное планирование и управление текущей деятельностью банка. Лекция. 2016

Еще по теме 5.4. Подходы к оптимизации результатов деятельности подразделений банка.:

  1. 9.Принципы организации банка и деятельности его подразделений.
  2. 2. Структура Банка России, ее совершенствование. Функции и организация деятельности подразделений Банка России
  3. Структурные подразделения Банка России, осуществляющие банковское регулирование и надзор за деятельностью кредитных организаций и банковских групп, их основные функции и порядок взаимодействия.
  4. Организационная структура коммерческого банка, функциональные подразделения и службы банка. Виды банковских операций и сделок.
  5. 10.1.4. Методические основы анализа финансовых результатов деятельности банка
  6. Руководство банка, Аналитические и плановые подразделения, Казначейство, Департамент по работе с филиалами. ПРИЛОЖЕНИЕ №4. СХЕМА ФОРМИРОВАНИЯ ИСХОДНОЙ ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ СИСТЕМЫ МОНИТОРИНГА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКОВСКОГО ХОЛДИНГА.
  7. 5.2. Подходы к управлению ликвидностью текущей деятельности банка.
  8. 7. Структура аппарата управления банка и задачи его основных подразделений.
  9. 2.4. Основные направления взаимодействия службы безопасности с другими подразделениями банка
  10. 5.3. Подходы к оптимизации прибыльности банковских операций.
  11. 11. Оценка результатов деятельности фирмы. Основные подходы к оценке эффективности СУ.
  12. 20. Методы оптимизации структуры активов и пассивов банка
  13. Ответ№19. Основные базовые подходы и концепции, формы их реализации и результаты, при системном и социально-психологическом подходах.
  14. Ответ№20. Основные базовые подходы и концепции, формы их реализации и результаты, при жизне циклическом и количественных математических подходах.
  15. Ответ№18. Основные базовые подходы и концепции, формы их реализации и результаты, в научной школе и при процессном подходе.
  16. 75.Определения зон риска, прогнозирование, контроль за рисками и его координирование по всем подразделениям и службам банка.
  17. 5. Подход к обучению как методическая категория. Классификация существующих подходов. Роль и место коммуникативно-деятельного подхода в обучении и его реализация в современных учебниках иностранного языка.
  18. 46. Кредитная документация, представляемая банку на начальном и последующих этапах кредитования. Ее назначение, направления анализа различными подразделениями банка